Imagina una reuni\u00f3n de proyecto en la que todo el mundo asiente con la cabeza ante la fecha l\u00edmite. Despu\u00e9s, tres personas te explican en privado por qu\u00e9 no va a funcionar. Las dudas ya estaban ah\u00ed durante la reuni\u00f3n; lo que no estaba tan claro era si se pod\u00eda hablar de ellas. El consenso parec\u00eda perfecto hasta que empez\u00f3 el trabajo.<\/p>\n
La disidencia constructiva es ese desacuerdo que ayuda a un grupo a analizar supuestos, riesgos y alternativas. Puede resultar inc\u00f3moda sin por ello ser irrespetuosa. Los l\u00edderes necesitan una forma de escucharla antes de que el silencio se confunda con compromiso.<\/p>\n
La seguridad psicol\u00f3gica del equipo est\u00e1 relacionada con el comportamiento de aprendizaje (Edmondson, 1999). Esto nos lleva a una pregunta pr\u00e1ctica sobre el liderazgo: \u00bfqu\u00e9 pasa aqu\u00ed cuando alguien se\u00f1ala un punto d\u00e9bil en el plan elegido?<\/p>\n
\u00ab\u00bfAlguna duda?\u00bb puede pasar desapercibida en una reuni\u00f3n en la que ya se sabe lo que quiere el l\u00edder. Prueba con una pregunta m\u00e1s concreta: \u00ab\u00bfQu\u00e9 supuesto es el que tiene m\u00e1s probabilidades de fallar?\u00bb o \u00ab\u00bfQu\u00e9 har\u00eda que este plazo fuera poco realista?\u00bb. Al definir la tarea, las discrepancias tienen un punto de partida \u00fatil.<\/p>\n
Escribir primero puede dar a la gente tiempo para ordenar sus ideas antes de que la voz m\u00e1s segura marque el rumbo. Ofrece un canal privado cuando el tema sea delicado, dejando claro que las cuestiones relacionadas con la seguridad o las conductas indebidas tienen sus propios canales de denuncia.<\/p>\n
Un empleado podr\u00eda decir: \u00abCon la plantilla actual, no queda tiempo para revisar la calidad\u00bb. Una buena pregunta a seguir ser\u00eda: \u00ab\u00bfQu\u00e9 cambio permitir\u00eda garantizar esa revisi\u00f3n?\u00bb. Quiz\u00e1 haya que modificar el alcance, a\u00f1adir otro recurso o ajustar los plazos. A veces, ninguna de esas opciones es posible; aun as\u00ed, hay que tener en cuenta el riesgo.<\/p>\n
Una vez tomada una decisi\u00f3n, hay que diferenciar entre seguir recopilando pruebas y volver a debatir una y otra vez el mismo tema. Explica qui\u00e9n decide cu\u00e1ndo la nueva informaci\u00f3n justifica una reconsideraci\u00f3n y qu\u00e9 se espera que haga el equipo a continuaci\u00f3n. Las discrepancias requieren un proceso, no una reuni\u00f3n interminable.<\/p>\n
Presta atenci\u00f3n a c\u00f3mo reaccionas cuando una preocupaci\u00f3n frena un plan que te importa. Un comentario sarc\u00e1stico puede ense\u00f1ar a los presentes m\u00e1s que un p\u00f3ster sobre la importancia de dar tu opini\u00f3n. Agradece a la persona por sacar a la luz el riesgo y analiza el fondo del asunto.<\/p>\n
Tellumind apoya las pr\u00e1cticas de liderazgo que combinan claridad, dignidad y responsabilidad. Antes de tomar tu pr\u00f3xima decisi\u00f3n importante, deja espacio para una objeci\u00f3n seria. El objetivo es un plan que el equipo haya analizado con honestidad, cuyos riesgos el equipo directivo pueda explicar y asumir.<\/p>\n
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44<\/em>(2), 350\u2013383. https:\/\/doi.org\/10.2307\/2666999<\/a><\/p>\n