Imagina a un jefe al que le dicen: \u00abA menudo salimos de las reuniones sin saber muy bien qu\u00e9 has decidido\u00bb. Antes de que el empleado termine de hablar, el jefe enumera los puntos del orden del d\u00eda, los correos de seguimiento y la enorme carga de trabajo. Todas sus explicaciones son ciertas. Pero la duda inicial sigue sin respuesta.<\/p>\n
La actitud a la defensiva puede parecer una explicaci\u00f3n razonable dada en el momento equivocado. Un l\u00edder puede preocuparse de verdad por el tema y, aun as\u00ed, responder de una forma que haga menos probable que se le den opiniones en el futuro. La intenci\u00f3n importa, pero el empleado tambi\u00e9n necesita saber si merece la pena correr el riesgo interpersonal de plantear un problema.<\/p>\n
Edmondson (1999) descubri\u00f3 una relaci\u00f3n entre la seguridad psicol\u00f3gica del equipo y el comportamiento de aprendizaje. Escuchar es una forma de analizar c\u00f3mo tu propio comportamiento influye en las condiciones para el aprendizaje.<\/p>\n
Prueba con una respuesta breve: \u00abGracias por cont\u00e1rmelo. Ponme un ejemplo para que pueda entender qu\u00e9 pas\u00f3\u00bb. Despu\u00e9s, escucha el tiempo suficiente para que te cuente c\u00f3mo fue realmente. Evita buscar un contraejemplo mientras la persona todav\u00eda est\u00e1 hablando.<\/p>\n
Recibir comentarios no significa que tengas que estar de acuerdo con todas las interpretaciones. Puedes decir: \u00abEntiendo el impacto que describes. Tengo que comprobar la cronolog\u00eda antes de decidir qu\u00e9 ha cambiado\u00bb. Ser justo implica escuchar, verificar y responder de forma proporcionada.<\/p>\n
El contexto cobra sentido una vez que hayas demostrado que lo entiendes. Si la falta de personal ha influido en que el seguimiento no haya sido claro, explica esa limitaci\u00f3n e identifica qu\u00e9 vas a cambiar dentro de ese marco. De lo contrario, el contexto puede parecer una petici\u00f3n para que el empleado deje de fijarse en el problema.<\/p>\n
Una forma eficaz de dar continuidad a esto podr\u00eda ser: \u00abEn las dos pr\u00f3ximas reuniones, terminar\u00e9 mostrando en pantalla la decisi\u00f3n, la persona responsable y la fecha l\u00edmite. Despu\u00e9s comprobamos si eso aclara las dudas\u00bb. Lo que importa es si la experiencia del empleado cambia, no si tu respuesta son\u00f3 bien.<\/p>\n
Si los comentarios tienen que ver con discriminaci\u00f3n, acoso o seguridad, sigue el proceso adecuado de denuncia e investigaci\u00f3n. Una sesi\u00f3n para escuchar nunca debe sustituir a las medidas que debe tomar la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Los servicios de desarrollo de liderazgo y consultor\u00eda organizativa de Tellumind ayudan a los l\u00edderes a combinar la responsabilidad con una comunicaci\u00f3n respetuosa. La pr\u00f3xima vez que tengas una conversaci\u00f3n dif\u00edcil, f\u00edjate en la explicaci\u00f3n que se te est\u00e1 formando en la cabeza. Escucha con atenci\u00f3n la preocupaci\u00f3n de la otra persona antes de dar la palabra a esa explicaci\u00f3n.<\/p>\n
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44<\/em>(2), 350\u2013383. https:\/\/doi.org\/10.2307\/2666999<\/a><\/p>\n