Convierte los valores en comportamiento: haz que el estándar de liderazgo sea observable

REVISTA TELLUMIND · ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

Ejemplo ilustrativo: En el vestíbulo de la empresa había cinco valores escritos con una tipografía elegante. El respeto era el número dos. A las 9:03 de la mañana, un jefe interrumpió a un empleado tres veces, restó importancia a una preocupación y terminó la reunión diciendo: «Valoramos la comunicación abierta». La pared se mantuvo lo suficientemente profesional como para no echarse a reír.

Los valores importan porque guían nuestras decisiones cuando la respuesta fácil y la respuesta correcta no coinciden. Sin embargo, los valores solo resultan creíbles cuando la gente puede ver que se cumplen. Las investigaciones sobre la integridad conductual se centran en la percepción de coherencia entre las palabras y las acciones de un directivo (Simons, 2002). Los empleados no perciben la integridad como un eslogan. La perciben a través de la planificación de horarios, la retroalimentación, las decisiones sobre recursos, la confidencialidad, el seguimiento y lo que ocurre cuando aumenta la presión.

Convierte cada valor en un verbo

Elige un valor general y completa esta frase: «Cuando ponemos en práctica este valor, nosotros…». El respeto puede convertirse en «escuchar sin burlarse, explicar las decisiones y abordar los desacuerdos directamente». La responsabilidad puede convertirse en «nombrar al responsable, fijar un plazo y hacer un seguimiento». La inclusión puede convertirse en «invitar a las personas relevantes antes de tomar la decisión y explicar qué ha influido en la elección final».

A continuación, define los límites. Un valor no significa que todas las preferencias prevalezcan. La inclusión no elimina la responsabilidad de los líderes. La compasión no suprime los estándares de rendimiento. La transparencia no autoriza a compartir información confidencial. Unos límites claros evitan que los valores se conviertan en promesas vagas que se desmoronan ante el trabajo real.

Usa la lista de verificación V.A.L.U.E. (siglas en inglés)

• Visible: ¿Qué comportamiento vería o escucharía realmente un empleado?
• Coherente: ¿La decisión coincide con lo que los jefes han dicho que es importante?
• Limitada: ¿Qué restricción legítima hay que explicar?
• Útil: ¿Ayuda la norma a alguien a decidir qué hacer a continuación?
• Analizada: ¿Cómo revisarán los líderes las diferencias entre la intención y el impacto?

No publiques veinte comportamientos para cada valor. Elige dos o tres que sean importantes en situaciones habituales: reuniones, comentarios, errores, carga de trabajo, decisiones de los clientes y conflictos. Forma a los responsables con situaciones reales. Pregunta: «¿Qué exigiría este valor en este caso?». La cultura se puede enseñar cuando las normas resisten el contacto con la realidad de un martes por la tarde.

Los líderes también necesitan darse permiso para corregir las incoherencias. Decir: «Mi respuesta no se ajustó al estándar que establecimos, y esto es lo que haré de otra manera», tiene más peso que defender esa discrepancia. La integridad en el comportamiento no es una afirmación de liderazgo impecable. Es un patrón de coherencia, corrección y seguimiento.

Tellumind ayuda a las organizaciones a convertir su propósito en un comportamiento de liderazgo práctico. Elige un valor esta semana, define dos acciones observables y un límite, y utilízalos en la próxima decisión real. El valor se convierte en cultura cuando la gente ya no necesita ver la pared del vestíbulo para saber que está ahí.

Referencias

• Simons, T. (2002). Behavioral integrity: The perceived alignment between managers’ words and deeds as a research focus. Organization Science, 13(1), 18-35. https://doi.org/10.1287/orsc.13.1.18.543