Aborda la falta de civismo desde el principio sin convertirlo en un juicio público

Imagina una reunión de equipo en la que un empleado pone los ojos en blanco cada vez que habla un compañero. Alguien se ríe. Se sigue con el orden del día. Más tarde, ese compañero deja de aportar ideas. No ha cambiado ninguna norma, pero en la sala ha quedado claro quién es el que ve su aportación bien recibida.

No todas las interacciones tensas tienen el mismo significado. Una interrupción precipitada, un patrón recurrente de humillación y un supuesto acoso requieren respuestas diferentes. Empieza por fijarte en el comportamiento observable, analiza el contexto y sigue el proceso organizativo adecuado.

Edmondson (1999) relaciona la seguridad psicológica con el aprendizaje en equipo. Las reacciones cotidianas ante comportamientos despectivos son un buen punto de partida para analizar si la gente puede participar sin correr riesgos interpersonales innecesarios.

Interrumpe ese comportamiento de forma clara

Durante una reunión, una respuesta breve puede marcar la pauta sin que se convierta en un interrogatorio público: «Dejemos que termine» o «Podemos estar en desacuerdo con la propuesta sin hacer comentarios sobre la persona». Después, vuelve a centrar la atención en lo que se está debatiendo.

1. Nombra el comportamiento concreto en lugar de ponerle una etiqueta de personalidad.
2. Explica qué se espera y por qué es importante.
3. Habla de los problemas recurrentes en privado a través del proceso de supervisión adecuado.
4. Documenta el caso y eleva el asunto según la política cuando la situación lo requiera.

En una conversación privada, dile lo que has observado: «Interrumpiste tres veces mientras tu compañero explicaba el traspaso». Pídele su versión de los hechos y, después, aclara qué se espera de él. El hecho de tener en cuenta el contexto no te exime de la responsabilidad de comportarte de forma respetuosa.

Haz que la equidad se note a través de la coherencia

Aplica esta expectativa tanto a los empleados con mejor rendimiento y a los líderes como a los que llevan menos tiempo en la empresa. Cuando a alguien se le hacen excepciones porque genera ingresos o conoce bien los sistemas, el resto del equipo aprende que el respeto es algo relativo.

Comprueba si el comportamiento cambia. Pregunta si se ha vuelto a producir a través de los canales adecuados y estate atento a posibles represalias. No le pidas al empleado afectado que llegue a un acuerdo de manera informal, que acepte una disculpa ni que asuma la responsabilidad de vigilar la conducta de otra persona.

Si el asunto tiene que ver con amenazas, discriminación, acoso u otras conductas indebidas, sigue los procedimientos de RR. HH. y de seguridad. Evita prometer confidencialidad si no puedes garantizarla o sacar conclusiones antes de que se haya llevado a cabo una investigación imparcial.

Tellumind ayuda a las organizaciones a definir expectativas más claras en materia de comunicación y responsabilidad. Una cultura más sana se construye a través de las respuestas que la gente puede observar de verdad. Esta semana, identifica una norma que tu equipo necesite que se aclare, y cómo los responsables la harán cumplir incluso cuando no resulte cómodo hacerlo.

Referencias

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Foto: Mario Gogh / Unsplash.