Lidera con preguntas: cómo la curiosidad fomenta las capacidades

Un compañero de equipo entra en la oficina y dice: «¿Qué tengo que hacer?». El jefe le responde en doce segundos. Problema resuelto. El empleado vuelve treinta minutos después con otra pregunta. Para el viernes, el jefe ya se ha convertido en un buscador humano con un horario aún peor.

Los líderes deben marcar el rumbo cuando el riesgo es alto, el tiempo apremia o el empleado carece de información esencial. Pero cuando cada pregunta recibe una respuesta inmediata, los empleados pueden acabar basándose en el criterio del líder en lugar de desarrollar el suyo propio. Las preguntas orientadas al coaching pueden fomentar la reflexión, el sentido de la responsabilidad y la capacidad.

Empieza por el contexto: «¿Qué resultado estamos intentando proteger?». A continuación, explora sus ideas: «¿Qué has observado?», «¿Qué opciones has barajado?». «¿Cuáles son los riesgos de cada una?». Por último, pasa a la implicación: «¿Qué recomiendas y qué apoyo necesitas de mí?». Estas preguntas revelan si el obstáculo es la falta de conocimientos, de confianza, de autoridad o de recursos.

La curiosidad también contribuye a la seguridad psicológica. Cuando los líderes responden a la incertidumbre con preguntas respetuosas, transmiten el mensaje de que se pueden debatir las dudas y las ideas incompletas sin que nadie se ría de ellas. La seguridad psicológica está relacionada con el aprendizaje en los equipos (Edmondson, 1999). La curiosidad no lo es todo en el ambiente de trabajo, pero es un comportamiento visible que ayuda a crearlo.

Las preguntas no deben convertirse en un laberinto. Los empleados se dan cuenta cuando un líder ya tiene una respuesta secreta correcta y está haciendo que todos la adivinen. Si una decisión tiene limitaciones, dilo claro. «El plazo no se puede cambiar, pero puedes sugerir cómo ajustamos el alcance». Establecer límites con sinceridad hace que la conversación sea constructiva, en lugar de una farsa.

Prueba el método de las tres preguntas: ¿Qué ves? ¿Qué recomiendas? ¿Qué necesitas? Escucha con atención antes de dar tu opinión. Si la recomendación es acertada, deja que el empleado se haga cargo de ella. Si le falta algo, aporta el contexto que falta y pregunta cómo cambia el plan con esa información.

Tellumind forma líderes que potencian a las personas, no la dependencia. Mañana, antes de dar tu respuesta, utiliza el método de las tres preguntas para pasar el relevo. Si tus jefes se encargan de todas las decisiones o tus empleados dudan a la hora de expresar sus ideas en voz alta, Tellumind puede ayudar a tu equipo a practicar conversaciones de coaching que combinen la autonomía con la responsabilidad.

Referencias

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999