El liderazgo de servicio en una organización orientada a los resultados

Cuando Malik se convirtió en director, un compañero le advirtió: «Puedes estar al servicio de la gente o puedes cumplir con los objetivos. Al final, tendrás que elegir». Sonaba a alguien con experiencia. Pero también era una falsa disyuntiva disfrazada de seguridad.

El liderazgo de servicio a veces se caricaturiza como una escucha interminable, un acuerdo universal y un líder que va de un lado a otro preguntando si todo el mundo tiene suficientes aperitivos. La atención importa. Los aperitivos pueden ayudar. Pero ninguno de los dos sustituye a la dirección, el criterio o el rendimiento.

El servicio es una motivación, no pasividad

Las revisiones de la investigación definen el liderazgo de servicio en torno a un motivo principal: servir y desarrollar a los seguidores, lo cual se expresa a través de comportamientos como el empoderamiento de las personas, la conducta ética, la humildad, la gestión responsable y la atención a las necesidades individuales (Eva et al., 2019). El líder sigue tomando decisiones. La diferencia está en lo que esas decisiones pretenden lograr.

Un líder de servicio orientado a los resultados se plantea dos preguntas a la vez: «¿Qué tenemos que lograr?» y «¿Qué capacidades, condiciones y claridad necesita la gente para lograrlo bien?». Una sin la otra da lugar o bien a un equipo agradable pero a la deriva, o bien a uno productivo pero prescindible.

Convierte esa idea en hábitos de trabajo

1. Deja clara la misión. Un servicio sin prioridades acaba siendo una ayuda desorganizada.
2. Elimina los roces. Soluciona los trámites de aprobación que no funcionan, los objetivos contradictorios, la información inaccesible y esas reuniones que se podrían haber resuelto con tres frases.
3. Desarrolla el criterio de los demás. No te quedes con todas las decisiones. Explica los principios que hay detrás de tus elecciones para que los demás puedan actuar por su cuenta.
4. Di la verdad desde el principio. Los comentarios sinceros son un servicio cuando le dan a alguien una oportunidad justa de mejorar.
5. Comparte el mérito y asume la responsabilidad. El ego del líder no debería ser la partida más cara del presupuesto.

Evaluar a las personas y el rendimiento

Haz un seguimiento de resultados como la calidad, el valor para el cliente, la puntualidad y la salud financiera. Fíjate también en las condiciones que hacen que esos resultados sean repetibles: claridad en las funciones, desarrollo de habilidades, rotación de personal indeseada, carga de trabajo, seguridad psicológica y si se pueden tomar decisiones sin tener que esperar a que el jefe baje de la montaña.

El liderazgo de servicio nunca debería convertirse en una especie de aureola que proteja al líder de los hechos. Pregunta a los empleados si se sienten empoderados y tratados con justicia. Analiza qué ideas se ponen en práctica, a quién se le ofrecen oportunidades para crecer profesionalmente y si ese «apoyo» llega realmente al personal de primera línea o se queda solo en una diapositiva de la presentación de la dirección.

La verdadera prueba es lo que queda

El equipo de Malik acabó superando su objetivo, pero el mejor resultado se vio cuando él estuvo fuera dos semanas: se siguieron tomando decisiones, los compañeros se ayudaban entre sí y nadie tuvo que inventarse una crisis para que el jefe se sintiera imprescindible. No se había vuelto innecesario. Había hecho que el equipo fuera capaz.

El liderazgo de servicio es exigente porque pide a los líderes que se preocupen por el resultado, la persona y el sistema, todo al mismo tiempo. Tellumind trabaja con líderes y organizaciones dispuestas a convertir esa filosofía en prácticas diarias, expectativas medibles y una forma más saludable de trabajar.