Fíjate en el colaborador discreto: la visibilidad no es lo mismo que el valor

En la reunión, dos personas hablaron mucho, otra lo hizo en voz alta y Keisha intervino una sola vez. Su pregunta puso de manifiesto el fallo que habría retrasado el lanzamiento. La conversación siguió su curso y, cinco minutos después, alguien repitió su argumento alzando más la voz y se llevó los elogios. En la oficina habían vuelto a confundir el tiempo de intervención con la aportación.

El compromiso depende, en parte, de las condiciones que hacen que sea seguro y significativo para las personas aportar su propia personalidad al trabajo (Kahn, 1990). Los estilos de participación varían según la personalidad, la cultura, el idioma, el poder, la discapacidad, el rol y la experiencia. En un equipo sano, no hace falta que todo el mundo demuestre confianza de la misma manera.

Prueba estas cinco prácticas. Cuestiona tus sesgos de visibilidad. Utiliza varias formas de contribuir, incluyendo aportaciones por escrito antes o después de las reuniones. Recurre a expertos específicos en lugar de poner a alguien en un aprieto con un «¿Alguna idea?». Evalúa las ideas por su fondo. Ten en cuenta el seguimiento, la preparación, la orientación, la documentación y el esfuerzo relacional, no solo la habilidad para presentar.

Los líderes pueden mejorar las reuniones compartiendo las preguntas con antelación, haciendo una pausa antes de seguir adelante, dando la palabra a todos por turnos cuando sea oportuno y reconociendo las ideas con precisión. «Keisha ha identificado el riesgo de dependencia; partamos de su punto de vista» es una frase breve con consecuencias culturales.

No etiquetes a los empleados callados como desmotivados, ni idealices el silencio. Hay gente que quiere más oportunidades y a la que se interrumpe o se pasa por alto constantemente. Otros prefieren contribuir de forma más centrada. Pregunta en lugar de dar cosas por hecho: ¿Qué formato te ayuda a aportar tus mejores ideas? ¿En qué aspectos te gustaría tener más visibilidad o responsabilidad?

El reconocimiento debe ser específico y estar relacionado con el impacto. Evita elogiar solo los rescates de emergencia, las presentaciones carismáticas y el trabajo realizado cerca de los altos cargos. La preparación rigurosa y el trabajo preventivo suelen parecer menos espectaculares precisamente porque han evitado que se produjera el drama.

Tellumind ayuda a las organizaciones a crear culturas en las que la contribución se valore de forma más justa. Echa un vistazo a los elogios, ascensos y tareas de gran visibilidad del último mes. ¿De quién se apreciaba fácilmente el valor? ¿El trabajo de quién hizo que todos los demás fueran más eficaces sin que él mismo pasara a primer plano?

Referencias

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287