Otorga autonomía con estructura: la libertad funciona mejor cuando los límites están claros

Cuando Devon pidió orientación, su jefe le dijo: «Confío en ti, simplemente hazlo tuyo». La frase sonaba generosa. Pero también dejó a Devon con dudas sobre el presupuesto, el plazo, quién tenía la autoridad para dar el visto bueno, la tolerancia al riesgo y si «hazlo tuyo» significaba decidir por tu cuenta o preparar una recomendación para que otra persona tomara la decisión.

La autonomía fomenta la motivación cuando las personas tienen la sensación de poder elegir de forma significativa, de ser competentes y de estar conectadas con los demás (Ryan y Deci, 2000). Pero la autonomía no significa que no haya liderazgo. Para que haya un verdadero sentido de la responsabilidad, hace falta una estructura suficiente que permita a cada uno saber dónde empieza la libertad y dónde se comparte la responsabilidad.

Define estos cinco elementos. Resultado: ¿Qué resultado se espera? Alcance: ¿Qué decisiones puede tomar el empleado? Aspectos no negociables: ¿Qué límites legales, éticos, presupuestarios, de seguridad o de calidad hay que tener en cuenta? Recursos: ¿De qué información, tiempo, autoridad y apoyo dispone? Revisiones: ¿Cuándo se comprobará el progreso sin que el líder vuelva a hacerse cargo de la tarea?

Adapta la autonomía al nivel de preparación y al riesgo. Un empleado nuevo puede necesitar ejemplos, controles más frecuentes y límites de decisión más estrechos. Un empleado con experiencia puede necesitar conocer el resultado y las limitaciones, y luego tener libertad para diseñar el camino a seguir. El respeto igualitario no implica una supervisión idéntica.

Ten cuidado con la delegación inversa. Cuando un empleado te plantee una pregunta, pregúntale qué recomienda y qué información necesita. No te hagas cargo de toda la tarea solo porque te parezca más rápido responder tú mismo. Al mismo tiempo, no dejes que los empleados tengan que adivinar qué hacer en situaciones de gran importancia. La autonomización no es un juego de pistas.

Los puntos de control deberían centrarse en el aprendizaje, los obstáculos y las decisiones, no en demostrar constantemente que se está haciendo algo. Pregúntate: ¿Qué ha cambiado? ¿Qué riesgo hay que tener en cuenta? ¿Qué decisión te corresponde a ti? ¿En qué tengo que intervenir? Así se mantiene la responsabilidad a la vista sin convertir la autonomía en vigilancia.

Tellumind ayuda a los líderes a crear los sistemas que hacen que la confianza sea viable. Elige un proyecto delegado y describe el resultado, las facultades de decisión, los límites, los recursos y el siguiente punto de control. La libertad se vuelve más útil cuando la gente puede ver el panorama general.

Referencias

Ryan, R. M. y Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68