Una prioridad tiene su importancia: liderar más allá del «desfile de las urgencias»

Para el miércoles por la mañana, el equipo ya tenía siete prioridades número uno. Cada una venía de un responsable distinto, cada una tenía una señal de alerta y cada una debía completarse «lo antes posible». A los empleados no les costaba entender que el trabajo era importante. Lo que les confundía era qué consecuencia se esperaba que eligieran.

Los estudios sobre el establecimiento de objetivos muestran que los objetivos específicos y ambiciosos pueden mejorar el rendimiento cuando las personas cuentan con compromiso, retroalimentación y los recursos necesarios para alcanzarlos (Locke y Latham, 2002). Una lista de urgencias que compiten entre sí no es una estrategia. Los líderes ayudan a centrar la atención haciendo visibles las decisiones de priorización.

Usa estas ocho preguntas como guía para tomar decisiones:

• Objetivo: ¿Qué resultado es el más importante y para quién?
• Riesgo: ¿Qué pasa si esto se deja para más adelante?
• Impacto: ¿Qué valor aportará cuando se complete?
• Responsable: ¿Quién tiene la autoridad y la responsabilidad?
• Recursos: ¿De qué tiempo, personal, información y presupuesto se dispone?
• Interferencias: ¿Qué compromiso actual habrá que cambiar, reducir o suspender?
• Plazos: ¿Qué fecha límite se ajusta a la realidad en lugar de a la ansiedad?
• Sí: Confirma la decisión y comunícala de forma coherente.

La cuestión que más se pasa por alto es la interferencia. Cuando un alto cargo añade trabajo sin especificar qué hay que quitar, la disyuntiva no desaparece. Se convierte en una decisión invisible que acaba tomando el empleado más sobrecargado. Eso no es empoderamiento; es la ruleta de las prioridades.

Los líderes también deberían distinguir entre lo urgente y lo importante. Hay asuntos urgentes que tienen que ver con la seguridad, los clientes, el cumplimiento normativo o las operaciones esenciales, y merecen una respuesta inmediata. Otros son urgentes solo porque alguien se ha quedado esperando, se le ha olvidado algo, se ha puesto nervioso o le gustan los signos de exclamación rojos. Pregunta por las consecuencias, no solo por quién insiste más.

Una vez que hayas elegido la prioridad, repítela en las reuniones, los correos, las sesiones de supervisión y las decisiones sobre recursos. Los empleados confían en las prioridades cuando los líderes las defienden. Si cada nueva petición anula las instrucciones de ayer, el equipo aprende a esperar al siguiente cambio en lugar de comprometerse con el actual.

Tellumind ayuda a los líderes a convertir la estrategia en expectativas claras y en una ejecución sostenible. En tu próxima reunión de equipo, menciona el resultado más importante y completa la frase: «Como esto es lo primero, vamos a reducir o retrasar…». Esa segunda parte de la frase es donde la prioridad cobra vida.

Referencias

Locke, E. A. y Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705