Aclara la decisión: el hábito de liderazgo que evita que los equipos tengan que adivinar

La reunión terminó con gestos de asentimiento, agradecimientos y la típica mentira: «Genial, todos estamos de acuerdo». A la hora de comer, tres personas habían empezado tres versiones diferentes del mismo proyecto. Uno pensaba que el plan estaba aprobado. Otro creía que todavía se estaba debatiendo. El tercero pensaba que se lo había encargado a otra persona. Nada fomenta más el trabajo en equipo que descubrir que todos asistieron a una reunión diferente mientras estaban sentados en la misma sala.

La claridad en la toma de decisiones es responsabilidad de los líderes. Los equipos necesitan algo más que información; necesitan tener una visión común de lo que se ha decidido y de cómo se va a llevar a cabo. Los objetivos concretos y la retroalimentación mejoran el rendimiento cuando la gente entiende lo que se pretende conseguir y se mantiene comprometida con ello (Locke y Latham, 2002). La ambigüedad debilita silenciosamente ambas condiciones.

Antes de que termine una reunión, deja claras cuatro cosas: la decisión, el responsable, el motivo y el punto de seguimiento. La decisión responde a la pregunta: «¿Qué vamos a hacer?». El responsable responde a la pregunta: «¿Quién se encarga de llevarlo a cabo?». El motivo ofrece suficiente contexto para que la gente tome decisiones coordinadas cuando el líder no esté presente. El punto de seguimiento establece cuándo se revisará el progreso o la nueva información.

Por ejemplo: «Vamos a retrasar el proyecto piloto hasta el 1 de noviembre. Alicia es la responsable del plan de implementación revisado. Lo retrasamos porque en las pruebas se han detectado dos problemas de acceso, no porque el proyecto haya perdido apoyo. Revisaremos si todo está listo el viernes a las 14:00 h». Esa frase te lleva menos de treinta segundos. Puede evitar horas de conversaciones paralelas, trabajo duplicado e interpretaciones erróneas.

La claridad no significa fingir que todas las decisiones son definitivas. Los líderes pueden decir: «Esta es la decisión actual, basada en lo que sabemos», y explicar qué datos harían que se reconsiderara. Esto es especialmente importante en entornos cambiantes. La gente puede lidiar mejor con la incertidumbre cuando sabe qué aspectos están claros, cuáles siguen en el aire y quién va a decidir.

Intenta cerrar una decisión en tu próxima reunión. Pide a alguien que resuma la decisión con sus propias palabras. Si su resumen difiere del tuyo, el problema no es que haya suspendido un examen secreto de comprensión. Es que hay que pulir el mensaje. Anota la decisión final en un lugar donde el equipo pueda encontrarla y luego revísenla en la reunión de seguimiento.

Tellumind colabora con líderes y organizaciones para reforzar la comunicación, la responsabilidad y un rendimiento psicológicamente saludable. Esta semana, elige una reunión habitual y añade un momento de cierre de dos minutos para tomar decisiones. Si tu equipo está perdiendo tiempo por falta de claridad en las responsabilidades o por expectativas cambiantes, Tellumind puede ayudarte a diseñar un ritmo práctico para la toma de decisiones.

Referencias

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133