Reflexiona sobre el trabajo: convierte la experiencia en una mejor decisión

REVISTA TELLUMIND · ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

Ejemplo ilustrativo: El evento comunitario atendió a 240 personas, la cola de inscripción aguantó y solo una caja de etiquetas con los nombres desapareció en esa dimensión en la que van a parar los materiales de oficina perdidos. Todo el mundo estaba cansado. El director dijo: «Buen trabajo», el equipo recogió todo y la organización se preparó para volver a tener los mismos problemas evitables el mes que viene.

La experiencia no se convierte automáticamente en aprendizaje. Una sesión de análisis posterior crea una pausa estructurada para examinar qué pasó, por qué pasó y qué debería cambiar. Un metaanálisis reveló que las sesiones de análisis posteriores, cuando se llevan a cabo correctamente, se asocian con un mejor rendimiento tanto individual como de equipo (Tannenbaum y Cerasoli, 2013). La calidad de la conversación es clave: una sesión de reflexión no es una sesión encubierta para echar la culpa a nadie ni una celebración de la victoria con aperitivos.

Haz cinco preguntas mientras el trabajo aún esté fresco

• ¿Qué intentábamos conseguir?
• ¿Qué pasó realmente?
• ¿Qué ayudó a conseguir el resultado?
• ¿Qué provocó fricciones, riesgos, retrasos o confusión?
• ¿Qué vamos a repetir, dejar de hacer o cambiar la próxima vez?

Empieza por los hechos observables antes de pasar a las interpretaciones. «La lista definitiva de derivaciones llegó a las 4:40» es un dato. «A nadie le importa la planificación» es una historia teñida de decepción. Los hechos facilitan el análisis de los sistemas, los traspasos de responsabilidad, las suposiciones y las decisiones sin reducir el análisis a cuestiones de personalidad.

Fomenta la franqueza y mantén la responsabilidad

La seguridad psicológica no significa evitar los hallazgos difíciles. Significa que la gente pueda plantear sus preocupaciones, admitir la incertidumbre y hablar de los errores sin sentirse humillada (Edmondson, 1999). Los líderes pueden marcar la pauta mencionando algo que hayan juzgado mal, animando a que hablen los más callados y separando las preguntas de aprendizaje de los procesos disciplinarios cuando sea necesario.

Asegúrate de que haya alguien a quien se le asigne la responsabilidad. Cada cambio necesita una persona, una fecha y un lugar donde quede registrada la decisión. Si no, la reunión de análisis acabará siendo una excelente recopilación de ideas que volverás a descubrir con sorpresa en el próximo evento.

Procura que el proceso sea proporcionado. Una reunión de análisis de quince minutos puede bastar para una tarea rutinaria. Un incidente grave, un problema de seguridad o un proyecto complejo pueden requerir una revisión formal y procedimientos especializados. El objetivo no es organizar una reunión para cada reunión, sino aprovechar lo aprendido cuando la repetición, el riesgo o el impacto justifiquen hacer una pausa.

Tellumind ayuda a los líderes a crear equipos reflexivos y responsables. Programa la reunión de análisis antes de que empiece el trabajo, usa las cinco preguntas y sal de ahí con no más de tres cambios que el equipo se comprometa a llevar a cabo. El objetivo no es demostrar que el equipo se ha esforzado mucho, sino hacer que el próximo proyecto sea más acertado.

Referencias

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. https://doi.org/10.1177/0018720812448394