Escuchar sin defenderse: una práctica de liderazgo para recibir comentarios difíciles

Imagina a un jefe al que le dicen: «A menudo salimos de las reuniones sin saber muy bien qué has decidido». Antes de que el empleado termine de hablar, el jefe enumera los puntos del orden del día, los correos de seguimiento y la enorme carga de trabajo. Todas sus explicaciones son ciertas. Pero la duda inicial sigue sin respuesta.

La actitud a la defensiva puede parecer una explicación razonable dada en el momento equivocado. Un líder puede preocuparse de verdad por el tema y, aun así, responder de una forma que haga menos probable que se le den opiniones en el futuro. La intención importa, pero el empleado también necesita saber si merece la pena correr el riesgo interpersonal de plantear un problema.

Edmondson (1999) descubrió una relación entre la seguridad psicológica del equipo y el comportamiento de aprendizaje. Escuchar es una forma de analizar cómo tu propio comportamiento influye en las condiciones para el aprendizaje.

Recibe antes de resolver

Prueba con una respuesta breve: «Gracias por contármelo. Ponme un ejemplo para que pueda entender qué pasó». Después, escucha el tiempo suficiente para que te cuente cómo fue realmente. Evita buscar un contraejemplo mientras la persona todavía está hablando.

1. Expresa tu preocupación con palabras claras: «Saliste de la reunión sin saber quién era responsable ni cuál era la fecha límite».
2. Comprueba si lo has entendido bien: «¿Es ese el problema principal o se me escapa algo?».
3. Separa lo que puedes verificar de lo que hay que investigar.
4. Establece un siguiente paso y una fecha para retomar la conversación.

Recibir comentarios no significa que tengas que estar de acuerdo con todas las interpretaciones. Puedes decir: «Entiendo el impacto que describes. Tengo que comprobar la cronología antes de decidir qué ha cambiado». Ser justo implica escuchar, verificar y responder de forma proporcionada.

Que la explicación sirva para encontrar la solución

El contexto cobra sentido una vez que hayas demostrado que lo entiendes. Si la falta de personal ha influido en que el seguimiento no haya sido claro, explica esa limitación e identifica qué vas a cambiar dentro de ese marco. De lo contrario, el contexto puede parecer una petición para que el empleado deje de fijarse en el problema.

Una forma eficaz de dar continuidad a esto podría ser: «En las dos próximas reuniones, terminaré mostrando en pantalla la decisión, la persona responsable y la fecha límite. Después comprobamos si eso aclara las dudas». Lo que importa es si la experiencia del empleado cambia, no si tu respuesta sonó bien.

Si los comentarios tienen que ver con discriminación, acoso o seguridad, sigue el proceso adecuado de denuncia e investigación. Una sesión para escuchar nunca debe sustituir a las medidas que debe tomar la organización.

Los servicios de desarrollo de liderazgo y consultoría organizativa de Tellumind ayudan a los líderes a combinar la responsabilidad con una comunicación respetuosa. La próxima vez que tengas una conversación difícil, fíjate en la explicación que se te está formando en la cabeza. Escucha con atención la preocupación de la otra persona antes de dar la palabra a esa explicación.

Referencias

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

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