Haz visible lo invisible: ponle nombre al trabajo que hace que todo funcione

REVISTA TELLUMIND · SALUD ORGANIZACIONAL Y SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Ejemplo ilustrativo: Cuando la conferencia empezó a la hora prevista, los responsables dieron las gracias a los ponentes. Nadie mencionó a Maya, que se encargó de confirmar las necesidades alimentarias, corrigió la lista de inscritos, buscó un intérprete, recordó a tres departamentos lo que tenían que hacer, sustituyó el cable que faltaba y evitó que un pequeño problema se convirtiera en un correo electrónico de la dirección.

El trabajo invisible incluye la coordinación, la anticipación, el mantenimiento de las relaciones, la regulación emocional, la documentación, el seguimiento y la prevención. Como el éxito suele parecer que «no ha pasado nada malo», este trabajo puede pasar desapercibido en los sistemas de reconocimiento, dotación de personal y evaluación del rendimiento. Los estudios actuales sobre el diseño del trabajo hacen hincapié en que los puestos de trabajo son relacionales y proactivos, y no solo una lista de tareas aisladas (Grant y Parker, 2009).

Identifica el trabajo que hay detrás del resultado

Elige un resultado recurrente y ve hacia atrás. Si el resultado es un evento de residentes que sale bien, ¿qué tareas de programación, traducción, transporte, recordatorios, compras, controles de seguridad, seguimiento de proveedores, apoyo emocional, limpieza y elaboración de informes lo hacen posible? Pregúntate quién realiza cada tarea, cuánto tiempo lleva, qué conocimientos requiere y qué pasa si no se hace.

El objetivo no es llevar la cuenta de cada gesto amable en una hoja de cálculo. Se trata de evitar que el trabajo esencial dependa de la memoria, de las expectativas de género, de la personalidad o de la competencia silenciosa de una sola persona que, al final, se va de vacaciones y deja al descubierto todo el sistema operativo.

Reconocer, rediseñar y redistribuir

• Reconoce la contribución concreta y el resultado que ha protegido.
• Incluye las tareas recurrentes de coordinación y gestión de relaciones en las expectativas del puesto y en las revisiones de la carga de trabajo.
• Crea plantillas, listas de comprobación, calendarios compartidos y asigna responsables de respaldo cuando sea útil.
• Rota las tareas que no requieran conocimientos especializados.
• Ajusta las prioridades cuando las responsabilidades ocultas acaparen recursos reales.

El simple reconocimiento no basta si esa misma persona sigue sobrecargada. «No podríamos hacer esto sin ti» puede sonar menos a agradecimiento cuando la organización no ha hecho ningún plan para dejar de poner a prueba esa afirmación. Acompaña el agradecimiento con recursos, autoridad, tiempo o una redistribución de tareas.

La seguridad psicológica también es importante. Los empleados tienen que poder decir: «Esta tarea existe, lleva tiempo y está afectando a nuestra capacidad», sin que se les tache de poco colaborativos. Los líderes deberían pedir que se aporten pruebas y distinguir entre la resistencia y una descripción legítima del trabajo.

Tellumind ayuda a las organizaciones a ver los sistemas humanos que hay detrás del rendimiento. Identifica un resultado positivo de esta semana y ponle nombre al trabajo invisible que hay detrás. Lo que la organización puede ver, lo puede gestionar de forma más justa.

Referencias

• Grant, A. M., & Parker, S. K. (2009). Redesigning work design theories: The rise of relational and proactive perspectives. Academy of Management Annals, 3(1), 317-375. https://doi.org/10.1080/19416520802211579