La carga de trabajo es una cuestión de liderazgo, no una prueba de resistencia personal

El equipo asistió a un seminario web sobre gestión del estrés al mediodía. A las 12:58, se encontraron con cuarenta y siete tareas pendientes, dos puestos vacantes y un correo en el que se pedía a todo el mundo que «se implicara». El ejercicio de respiración estuvo genial. La carga de trabajo seguía siendo insuperable.

Las habilidades personales para afrontar situaciones son importantes, pero la sobrecarga crónica también es un problema de diseño organizativo. Las investigaciones sobre el agotamiento hacen hincapié en la relación entre las personas y su entorno laboral, incluyendo la carga de trabajo, el control, las recompensas, el sentido de comunidad, la equidad y los valores (Maslach y Leiter, 2016). Cuando la demanda supera una y otra vez la capacidad disponible, pedir a los empleados que sean más resilientes puede parecer como pedirle a un detector de humo que sea menos sensible.

Los líderes pueden empezar por una charla clara sobre la capacidad del equipo. Haz una lista de los compromisos principales del equipo, el trabajo recurrente, los plazos y el personal disponible. Luego pregunta: ¿Qué hay que hacer ahora mismo? ¿Qué se puede posponer, reducir, delegar, automatizar o dejar de hacer? Si se añade una nueva prioridad, identifica qué se va a dejar de lado. Una prioridad sin una contrapartida suele ser solo otra tarea más en una lista abarrotada.

A continuación, distingue los picos temporales del modelo operativo. Un esfuerzo intensivo de dos semanas puede ser manejable cuando el equipo sabe por qué es importante, recibe apoyo y puede recuperarse después. Una emergencia permanente no es una emergencia; es un sistema. Estate atento a señales de alerta como saltarse los descansos, el aumento de errores, mensajes fuera del horario laboral, retrasos en la documentación, vacaciones sin disfrutar y la dependencia repetida de los mismos empleados de confianza.

La seguridad psicológica es clave aquí, porque los empleados deben poder señalar los riesgos relacionados con la capacidad sin que se les acuse de falta de compromiso. Los líderes deberían responder con curiosidad: «Muéstrame el conflicto entre estos plazos». «¿Qué riesgo de calidad o seguridad aumenta si mantenemos ambos?». «¿Qué tarea cambiarías si la decisión fuera tuya?». Después, haz visible la disyuntiva.

Esta semana, haz un repaso de 20 minutos de tu carga de trabajo. Reúne todas las prioridades activas en un solo sitio. Asigna un responsable y un plazo realista. Elimina al menos una tarea de poco valor. Establece una práctica de recuperación para después de la próxima oleada de trabajo. El objetivo no es un lugar de trabajo perfectamente tranquilo. Se trata de un lugar de trabajo en el que la presión se gestiona de forma deliberada, en lugar de trasladarse silenciosamente a las personas y sus familias.

Tellumind ayuda a las organizaciones a conciliar el bienestar de los empleados con la realidad operativa. Si la carga de trabajo de tu equipo depende de esfuerzos heroicos constantes, un taller por sí solo no será suficiente. Tellumind puede ayudar a los líderes a analizar las prioridades, la comunicación y las prácticas del equipo para que el rendimiento sea más sostenible.

Referencias

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111. https://doi.org/10.1002/wps.20311

World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases