Qué es la seguridad psicológica… y qué no es

Durante la reunión, el vicepresidente dijo: «Quiero que todos cuestionen mis ideas». Ocho personas se quedaron mirando fijamente la mesa. Una persona se ponía a jugar con un bolígrafo con una concentración increíble. El equipo había oído la invitación. También habían visto lo que le pasó a la última persona que la aprovechó.

La seguridad psicológica no se consigue pidiendo franqueza. Se consigue con lo que hacen los líderes y los compañeros cuando llega esa franqueza.

¿Qué es?

Amy Edmondson definió la seguridad psicológica en el equipo como la creencia compartida de que un equipo es un entorno seguro para asumir riesgos en las relaciones interpersonales (Edmondson, 1999). En pocas palabras, la gente cree que puede hacer una pregunta, admitir un error, plantear una duda, compartir una idea a medio desarrollar o mostrar su desacuerdo de forma respetuosa sin que la humillen ni la castiguen injustamente.

Eso no quiere decir que se acepte cualquier idea o que todas las conversaciones sean cómodas. Significa que el coste social de participar con sinceridad no es desmesuradamente desproporcionado.

Lo que no es

• No se trata de estar siempre de acuerdo. Un equipo en el que nunca hay desacuerdos puede ser armonioso… o estar acobardado.
• No significa bajar el listón. La seguridad permite aprender y corregir antes; la responsabilidad define lo que pasa después.
• No es permiso para la falta de respeto. La franqueza sin tacto puede convertirse en agresividad con una imagen excelente.
• No es comodidad garantizada. La verdad necesaria puede doler. La seguridad tiene que ver con cómo se maneja la verdad.
• No es un rasgo de personalidad. Una persona segura de sí misma puede sentirse insegura en un equipo y segura en otro.

Fíjate en cómo se comporta en los momentos de riesgo

Los datos más importantes salen a la luz cuando alguien dice: «Puede que me equivoque», «He cometido un error» o «Veo un problema». ¿El líder se muestra curioso o se pone a juzgar? ¿El equipo analiza el problema o la lealtad de la persona? ¿Las personas que plantean sus inquietudes pierden acceso, prestigio u oportunidades?

Un metaanálisis relacionó la seguridad psicológica con actitudes y comportamientos importantes en el lugar de trabajo e identificó el liderazgo solidario y las relaciones positivas como antecedentes significativos (Frazier et al., 2017). Los carteles no pueden sustituir a las muestras repetidas de apoyo interpersonal.

Combina la seguridad con un ciclo de aprendizaje claro

Cuando se produzca un error, hay que proteger la dignidad de la persona e investigar quién es el responsable. Hay que preguntarse qué pasó, qué circunstancias contribuyeron a ello, qué sabía la persona en ese momento, qué hay que arreglar y cómo va a cambiar el sistema. Las consecuencias pueden seguir siendo adecuadas, sobre todo en casos de comportamiento imprudente o poco ético. El proceso debe ser coherente, transparente y sin humillaciones públicas.

Imagina que, en aquella reunión, el vicepresidente hubiera dicho algo diferente: «El mes pasado, interrumpí a Ana cuando cuestionó la puesta en marcha. Probablemente eso hizo que a los demás les costara más hablar. Lo siento. Hoy voy a escuchar primero, y Jordan se encargará de hacer un seguimiento de todas las inquietudes y de cómo se resuelven». Ahora la invitación tiene algo en lo que apoyarse.

La seguridad psicológica se construye a través de pequeños momentos con grandes consecuencias. Tellumind ayuda a los equipos a identificar esos momentos, a formar líderes que sepan responder adecuadamente y a crear una cultura en la que se anime a expresar opiniones sin dejar de lado los estándares.